以下文章来源于华兴资本 ，作者华兴资本 疫情尚未结束，防控工作已步入常态化。作为企业管理者，如何在高度不确定的新常态下，管理现金流，快速完成领导力进化？企业价值观又该如何践行？在本期“新常态下CEO组织管理和领导力秘籍”为主题的华兴CRFamily+活动上，汇联易CEO张长征、Future Shapers Academy创始人万菁，就以上话题分别带来了主题演讲，并进行了深度精彩的对话讨论。以下为活动回顾节选内容，希望能带给你一些启发。

分享嘉宾 汇联易CEO 张长征先生

张长征先生拥有20年的企业数字化转型经验，曾任知名上市公司高级副总裁。2016年，创办上海甄汇信息科技有限公司，深耕报销及费控SaaS领域，打造一站式商旅及费用管理平台——“汇联易”，借助云的力量，帮助企业实现差旅及费用的精细化管理。 张长征先生长期参与企业信息化建设，曾任Oracle及SAP咨询专家多年。在制造、互联网、金融、快消、专业服务、医疗健康等行业拥有丰富的数字化转型的理论及实践经验。张先生对软件行业、云计算行业有着深刻的洞察，“汇联易”正是在财税、费控领域的领先SaaS公司。 在今年年初新冠疫情还很焦灼的时候，汇联易就很幸运的完成了华兴新经济基金领投的C+轮融资。当时市场上关于“现金流”的讨论越来越多，大家开始意识到，在市场环境高度不确定的形势下，现金流就是每家公司的底线。 汇联易成立四年以来，虽没出现过非常严峻的现金流吃紧状况，但每次融完资我都会思考：怎样把融到的钱花得有效果？ 比如，作为to B的SaaS公司，我们会考虑获取和服务每一个客户的各种成本，然后再看他们带来的收入和现金流，从而使得我们整个团队都有一个意识——公司生存的目的是能挣钱。 企业支出无外乎几个方面：第一，人力成本，第二是企业支出，也被称为经营类的大宗采购支出，这两类受不同行业影响，支出占比也不同。最后是费用类支出，很多管理者缺乏对费用类支出的关注，但在高度不确定性的环境下，这可能是最容易管控的一块支出。 费用类支出具有种类繁多、零散混乱的特点，同时它也跟每个员工相关。企业管理者需要解决的核心问题是：如何在管控此项支出的同时，又能做到不影响经营效果、员工的体验和感受？ “透明化”是管理者可以追求的一种方向，透明是最好的管理。我的观点是不能怕人力或者费用类支出高，只要不浪费，把它花在刀刃上就行，同时也要考虑如何提高资金的利用效率：一方面是节省现金流，一方面是提高现金流的周转率，通过一些管理工具即可实现，比如备用金。 我们和蚂蚁金服有一个合作，通过企业版花呗，可以直接把员工信用额度提高，报销流程也变得简化。利用这个工具和手段不仅给差旅频繁的职场新人带来了很大的便利，另一方面也帮助了企业提高现金流周转率。 作为国内费控SaaS领头羊，汇联易已经成为很多企业费用管理上的帮手：验证发票真假、核对支出的合理性、衡量投入产出比等等这样的琐碎事务，通过汇联易这样的工具可以更清晰和直接的进行处理，使得整个管理更加透明化，同时引导员工奔着正确的目标奋斗。 当企业不断壮大时，拥有一个明确且正确的企业价值观便变得尤为重要。 和去年相比，汇联易的员工数几乎翻倍，这也引发了我的诸多思考：在多元化的员工背景下，如何让大家目标一致？如何让大家也从公司成功与发展中获得个人发展和收益？如果能在一些软性文化层面做一些工作会不会有所帮助？ 汇联易认识到价值观就是公司倡导的员工行为规范，鼓励什么、反对什么。我们分“两步共创”来明确公司价值观：第一阶段，高管们进行了整整两天时间的“共创”工作。 第一天，高管们分享讨论个人成长故事、职场经历，从而达到让高管们彼此间更熟悉的目的，也印证了CEO或高管们对企业价值观起着非常基础，甚至是决定性的作用。 第二天，主要进行价值观初稿确定的讨论，最后达成了共识——价值观一方面跟我们如何看待这个事业有关，另一方面也跟我们所处的行业、赛道以及公司所处的位置和公司的预判有关。 第二阶段，是与员工们进行第二次共创。当时想参与的员工也十分踊跃，觉得公司做这件事情很有意思。我们会给员工阐述初稿价值观的含义，并在一起讨论。 过程中，也会有争论也比较大的时候，但过程中员工们所表现出来的积极的态度，让我相信价值观能成为一种激励导向，促使大家更高效的去执行。 总而言之，企业文化和价值观，它很真实、原始、朴素地反映了创业公司底层的逻辑、文化，每一家企业都应该尽早制定。最后，业务永远是最重要的，制定文化、价值观是为了服务公司和业务长久、健康的发展，不必过度张扬，但要落到实处。

分享嘉宾 Future Shapers Academy创始人 万菁女士

万菁女士曾任阿里巴巴集团，蚂蚁金融服务集团组织发展&组织文化副总裁。在阿里巴巴14年的工作经历中，万菁女士引领蚂蚁金服最前沿组织实践，主导设计并亲自带队实施多项影响组织内部继而引领行业的组织发展创新项目，是三板斧核心设计人，同时也是将“调适性领导力整合体系”引入阿里的第一人。 没有无缘无故的改变。文化、领导力的素质也是如此，它一定是为了应对外部环境的改变而改变。现在我们会说外部的商业环境或者社会环境已经从原来相对稳定可预测的工业时代，转换到了雾卡（VUCA）环境。 雾卡是一个军事用语，其含义是高度的动态（Volatile）、不确定性（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。时代交错中，一定会出现相当的动荡和不稳定性。 疫情突袭，使得所有企业一夜之间进入了雾卡状态，但机遇与挑战同在，比如很多企业在这场危机中，意识到了要保留现金流水库，或者开始从线下走到线上。 同时，也让我们思考原本不可改变的惯性模式原来是可被重塑的，很多理念也可以被颠覆，这就包括了我们强调的一个新的领导力模式——调适性领导力。 调适性领导力解决的课题是“什么是正确的事”，而技术性领导力解决的课题是“怎么正确地做事”。调适性问题，就是我们遇到了此前未经历的全新课题，过往的经验可能会有一些作用，但不能完全驾驭，在这个过程中，我们必须要在试错中前行，而调适性领导力倡导的是——先感知，再行动，而后回应。 调适性领导力其实和今天的企业价值观话题紧密相关。在高度不确定的状态下， KPI是失效的，阶段性目标也是失效的，因为我们要解决一个全新的课题，并且探索一些全新的路径。 这时唯一有效的，是我们的愿景、使命以及价值观，眼睛看不见的时候，心里就要有一个方向。所以，调适性领导力第一条就是使命驱动。 第二条，就是使众人行，激发群体能量和群体智慧。当一件事你也不完全知道的时候，必须向更多人去求助，因为大家有不同的视角，可能让你对这件事看得更透彻和完整，进而做出一个在当下的最佳选择。 此外，当处理的问题是一个复杂的、系统性，甚至现在很多企业要面对生态课题时，我们就需要一个更大的全局视野，也就是系统观。有时候局部优化，反而可能出发系统的崩塌。 还有一个是未来观，在雾卡环境当中，你对所在的行业未来的发展走向和趋势要有一个判断，甚至不仅是行业的，还要有国家的、社会的，全球的。 最后，我们在调适性领导力中还提出了全人观，比如鼓励创始人活出自己内在的价值观，成为一个身心整合的完整人。很多时候我们要调动感知力才能够激发群体智慧和群体能量。我们也要对自己有更清晰的认识，才会生成一个所谓的内在的价值主张。 嘉 宾： 万 菁 | Future Shapers Academy创始人 张长征 | 汇联易CEO 主持人： 杜永波 | 华兴新经济基金管理合伙人 以下内容为主题对话回顾，略有删减。 杜永波：到底什么才是企业的价值观？ 张长征：无论是企业的价值观，还是员工共同遵守的价值观，都有一个共同的逻辑，价值观的底层逻辑是一种企业文化上的共情。基于汇联易的自身实践，从高管共情，到员工讨论，再到最终企业价值观确定下来，是员工内心想法被挖掘的过程，是公司管理团队把这些想法进行提炼的过程，最终形成的企业价值观是受到大家认可的。 万菁：价值观的本质是一个深层假设。是企业在应对内部关系结构以及外部环境不断变化的存在，在这个过程中一次一次成功地验证，使得企业积累和学习了一些“这样做可能会成功”的假设。它必须要跟业务的成功做验证，深层假设也需要不断地迭代。 创业初期，创始人价值观几乎等同于企业价值观，尤其是当创始人带领的业务得到了成功的验证，也就意味着底层的大假设得到了成功验证以后，他就更需要把这个假设传递给整个公司。企业渡过了最初的成长期，到了大规模模式复制和发展的阶段，企业就需要因应外部环境挑战的变化，以及例如人员规模扩大、人员背景变化、其它合伙人或高管的引入等内部关系结构必然的变化而迭代升级价值观。 杜永波：在企业提炼价值观、文化的过程当中，如果内部有一些观念的不同或者碰撞，该如何去解决？ 万菁：观点不同很正常，但我们在碰撞之前，大家应该先共识我们碰撞什么、以及我们依据什么来作为最终取舍的对标。 文化分为三个层次，第一个是显性的行为规范；第二个层次是提炼出的价值观（关键词）；更深层次就是之前提到的深层假设。所以首先强调的是，不同的观点，在第三个层次也就是大假设这个层次碰撞，才是真正有效的讨论。这就是回到我们碰撞什么。 其次，是取舍的对标。前面说过，文化价值观，能够使得企业在业务上取得成功，能够借助企业的业务成功为社会创造意义或者进化，那就是对的文化价值观的评判标准。 所以，文化价值观，是不是匹配业务面向未来走向持续成功的长期发展诉求、是不是匹配我们自己的业务特点、技术特点，是不是有利于社会的和谐与向善。这些是我认为取舍文化价值观的核心标准。 最后，文化价值观的生成或者升级，应尽量邀请采用共创的方式。有一句话叫：我参与，我拥有。大家包括员工在参与的过程中，会有一种安全感，他会体会到企业价值观是我们共同创造出来的，而不是某个人对我的强行要求，会更愿意效行，层层共创的过程是十分必要的。 深度共创之后，高层最终依据前述原则做最后的取舍。 杜永波：很多企业的价值观，在执行时总会浮于表面。那么当企业价值观明确后，管理者该如何保证价值观顺利落地，并持之以恒地贯彻？ 张长征：汇联易为了避免好不容易共建出的价值观被束之高阁，除了把价值观张贴在墙上、放置在会议室的牌子上、打印在员工工位的卡片上，还会要求高管在会议、沟通、日常工作中需要经常把这些词提出来，并且在一些争议的解决上，将价值观作为决策的依据，从而真正地把价值观落实下去，这是一个宣导过程。 在践行过程中，我们也会将价值观落实在招聘以及员工培养上。比如，我们价值观中有一条叫“激情敢为”，我想象这位员工应该对生活和工作有热情存在，而不是无精打采的感觉。这是一个很朴素的想法，但也是寻找共情的一种体现。 “敢为”是愿意给员工试错的机会，我们做软件产品的SaaS公司，无论在产品层面还是销售的打法上，很多方面都推崇MVP的方式，鼓励团队勇敢尝试，包容失误，只有这个环境氛围营造出来了，敢为这个词才能落下去。 万菁：张长征总虽然刚刚开始做，但是很多本能的方式是抓住本质的。在价值观落地环节中，有几个最关键的要素。第一，让员工认可企业价值观，首先需要他看到领导上司的身体力行，尤其是在关键时刻、冲突时刻；第二，构建匹配文化价值观的组织流程、机制、系统，引导大家在行动遵循中，滋养这样的文化价值观。 最后，公司将价值观关键词提炼出来后，应充分鼓励各个岗位结合自己的实际业务场景有一个翻译转换的过程。这样的话，每一个岗位的员工就不会把企业价值观理解成为那是一句口号，那是一个理想，而是——它就是我身边的、我的工作中的行为规范。同时用这些行为规范做岗位工作的指导和评估，会触动它加速落地。 免责声明：此文章仅代表嘉宾立场，并不代表华兴资本集团（“华兴资本”）之意见。华兴资本不担保文章之准确性或完整性，仅供阁下作参考用途。任何人士如因使用此文章内之材料而承受直接、间接或相关之损失，华兴资本不会对此等损失负上任何责任。