程乐

汉得信息集团财务事业部 SSC事业部总经理

财务共享专家

程乐先生拥有12年企业信息化服务经验，熟悉SAP/Oracle/税务电子发票等系统，具有多年项目管理经验。程乐先生擅长集团财务管控、共享中心建设、共享中心运营管理、企业财务业务外包服务等领域，曾参与日立集团大中华区财务共享中心、航天信息财务共享咨询、首钢集团财务共享中心、东方航空财务共享中心、奥飞娱乐财务共享中心建设、中远海集装箱运输集团财务共享等项目，在大型企业财务业务改革方面有着较为充足的经验，实施过的项目均获得良好的口碑。 汉得信息除了做信息化的系统之外，同时也在做财务转型的推动和共享服务中心的工作。共享中心的运营托管原是给会计工厂做的，并没有关注到太多人的心态，导致了共享中心的离职率非常高。为此汉得信息的事业部总经理程乐先生，在这个过程当中做了2个非常明显的对比来促进财务转型，互联创造企业价值。究竟他是怎么做的呢？接下来就带来汉得信息集团财务事业部、SSC事业部总经理、财务共享专家程乐先生的演讲《共享促进财务转型，互联创造企业价值》，以下为根据程先生的演讲所做的内容整理。 在汉得十几年，专注领域运营管理、外包服务，不管哪个产品，都是属于我们整个业务范围之内。主要的项目经历，除了做一些制造型的ERP项目之外及后面这几年做的航天信息共享，更多还是偏系统落地的内容。  

一、汉得财务共享之旅

汉得大概2010年开始做这块的产品， 2012年真正独立实现财务共享的转型和落地。我们做的第一家客户的就是前100强的公司，做的时候收到日本做的PPT，当时我没有做过共享，连共享也不知道，所以就开始研究片子包含什么含义，有各种各样的内容。这个时候才接触共享中心这个东西，开始接触共享订单，做到现在大概2018年做了30多家的共享中心的案例，也通过外企积攒了一些经验。 这个过程里面，汉得大概花了5年的时间迭代三套产品，呈现出了共享服务，通过实施财务共享和应用创新的IT手段，我们帮客户带来了以下收益： 1、 平均收益达到了15%到35%的效率的提升 没有一个人敢想说财务处理率100%的，大家做财务的都知道。 2、财务业务处理准确率、及时性 我们可以承诺2个工作日，48个小时处理完所有的传递过程的工单。汉得不是靠人做的，是靠机器做的，我们会有非常多的信息技术的经验。2014年的时候，为了搞好共享中心运营还考了一个会计证，做流程、看记账、数发票，然后也会摆一个计算机，搞各种各样的东西。这个时候发现一个问题，之前没有做过会计，会计不就是对单子吗？但是不是我想的那个样子有很多复杂的过程，我要看他的副票是否符合差率的循环，归档是不是符合会计的要求，我做收款的认领，都是需要做的，一个礼拜大概一个岗位，AP、AR、走账的，这个有很多的信息技术可以解决。目前达成的准确率99.95%。因为我们做错一张单子会扣钱、投入，我宁愿投入更多的钱，也不愿意去掏钱，去罚我的钱。 3、转型为战略财务&业务财务，将流程会计环节外包 做2个对比，客户公司和汉得公司。我们共享公司做报销，做开票，收款的催促和认领，汉得的共享中心差不多有6个人，一个月处理的单据量，以前2万多套，我们客户的话，不一样了，每家公司有自己的SOP，花2年不到的时间整理1500套SOP，我们服务的单位1500家左右，两个共享中心的数量差异非常大，差不多30倍左右，这个过程当中突破技术转型财务共享中心的时候，可以给大家节约出非常多的人，像我们做上海某一个央企的时候，整个财务人员，梯队里面大概700多个人，这700多个人成立共享中心之后，所有的东西基本上自动化做的，而且我们也帮他们做的前站业务的延伸和连接。这个时候我们用IT手段做这样的事情，会带来非常多的资源的释放。 4、基本上新设立的分支机构从来不配备核算人员  

二、汉得的现状与转型

共享理念发展的沿革

说到汉得的现状的话，前几年是共享1.0时代，拿一个OA系统，拿一个平台做这个流转，这个做到的集中和效率，会快速输出，成本低，扩展成本巨大。 第二个三年：共享2.0时代，在1.0提出资金的支付，自动化扫描这些内容上进行过渡。今年开始需求非常大，需要去集成应收、应付。 第三个阶段，目前我们刚刚讲了航天信息的，社会共享是不是可以做，空白发表不能跨省，怎么搞这些事情，也是有一些方案可以看，部署可以提供给大家，还有一个的话，其它可以扩展的企业大财务的需求，比如说共享中心一期做的时候，做的流程核算，现在的话我们经常给客户做共享中心的规划，一期做核算，二期做资金，三期做税务，四期做大数据，共享中心承载的需求也变了，整个系统和业务的影响非常大。总体来讲这个时代我们认为就是共享中心一定是跟大家每个人穿的衣服是不一样的，每家共享中心的管理特色不一样，没有一家公司是完全可以复制别人的东西，要有自己的管理特色。  

共享中心的需求解读

关于共享服务的需求解读，从4个方面看 一、概念 整个市场上，我们讲的1800万的财会人员，共享的概念，基本上不需要宣导，但是不同的企业，对这个共享的关注不一样。 国资企业更关注管控和风险，我们很多的欧美企业把GL的部分，或者挑战的部分拿到共享中心来，每家工厂和基地有比较大的自主权，这是我们可以看到的一点，因为人员的流动影响还是比较大的。 民营企业关注管控和投入，超大型的公司都会按照版块建自己的共享中心，对于资金管控上面，财务有诉求，一般性大型公司的话从总部开始。举一个例子，有一些相关的企业，可能几百亿的级别，不停地并购，发现和之前的控制差不多，这个时候会成立一些职能中心，那在这个过程里面，从总部开始，提出大的共享中心，按照流程设立自己的共享中心。 二、政策上来讲 简单提一个点，以前没有办法实现的OCR的100%的识别率，现在拿到电子PDF可以100%识别，这个时候我们全量业务检查。我举一个例子，以前我们检查每张发票的时候，不可能每个发票去加一下，减一下，算一下税，那个时期是不是匹配起来，整个保障的循环，这个实际上非常困难，我们做的时候，电子发票透过我们自己的识别之后，所有的发票我识别出来，后台对于每张发票有标记，这时候会系统后台加起来，整个后台的做到工作桌面看到一个信息，有10个单子要处理，99个绿灯，11个红灯，我只要看红灯的内容是什么，这种信息化的手段，可能给大家带来非常大的东西。 三、作为手段来讲 一些云产品的应用可以带来非常大的降本增效的效果。以前有一个月2万的单据，我们通过云产品的应用，一个月缩减600、800多份。每个顾问都在出差，我们去接滴滴、饿了吗等等内容，开发票都是按月开的，所有的费用明细都是业务部分领导审批过，这个过程里面权责区分更明确。不要让共享中心用手工做，AP端也有云平台的应用，跟我们供应商做对接，推供应商那边，一个AP的会计，一个月处理100家多供应商的1000份单据，如果提供这样的平台一个供应商相对做10张单子可以结束了。这是我们讲的信息化整个产业实际上为我们带来非常大的空间提升。 四、从规模上来看 做共享可以节约资源出来做什么事情？共享的财务，我们认为把定位在服务和操作标准化和效率的提升，这个做信息化的行业留不住人，也要想办法做很多的系统设置替代人工工作，我们自己推共享服务的时候，我说你们推共享服务要注意一点，晚上尽量早点下班，为什么呢？小心有人蹲守。很多央企、国企的工作转移，他们没有办法接收他们自己什么的内容了，也是希望这个过程里面，尽量靠系统化去做这样的工作。  

财务转型将更加尊重专业

另外一方面，结合人做什么，需要做业务财务形成业务伙伴，因为财务不仅仅是财务，财管提升最快的路径，是我们知道这个业务发生了什么，怎么去发生的。 举一个例子，很多客户的工厂做的共享之后，原来工厂的管成本的经理讲，你账做的有问题才会形成这么大的差异，业务财务不是说我们看共享中心做的账是准还是不准的，我相信在坐的每一位做过共享推广的时候会遇到这样的挑战。 同时看一下我们发现战略财务，基本上在国内的很多的企业里面，只是有壳子，没有实质，做什么事情就是做投资致力，做风险管控，过程里面也是希望借助共享转型时刻，下沉到每个产业版块，特别是我们讲要用业务的语言讲给业务的人听，希望共享过程里面做财务的转型，能够找到自己希望发展的方向。 实际上这个我刚刚提到的那个，现在业内比较流行的事情，我以后做基础会计，怎么给共享中心普通的员工或者很有能力的培训生怎么规划职业路径，首先你做好什么是会计，第二个转向做什么事情，转向业务财务，第三个你要从回到总部，做财务职能经理，接下来你有可能会有一个成长，成为CFO，最后一步，目前有非常多的CFO转向CEO。  

真正面临转型压力的巨大

但是面对转型，压力还是巨大的——因为我们的知识结构很大程度上限制我们的发展。我们统计下来大概1000多个财务，初级会计大概700多个，然后这个里面很多都是有点年纪的人，会计中级200多个，高级会计师，就是18个，审计10个，注册税务师3个人，中高级经济师7个人，我去转战略财务怎么转？实际上只有40%的人做报表。 这个过程里面，我们去做哪些事情？我们去做了流程重构，做了非常多内容、各种各样的流程。标准化的程度是有制度的，但是没有执行，通过共享结合人员的结构，重新塑造流程。包括很多财务数据的填报前置、核算人员的数量，用了一些信息化比较狠的手段把基础的财务人员工作全部捞上来，反向逼他们做这个转型，公司也是付出了大量的精力和物力。 这个过程里面，流程上从杂乱变成清晰，每个人看我适合做什么样的事情，适合管什么样的内容，这个过程里面打通了整个的信息孤岛的技术。大家知道像外资企业和央企蛮像的，很多共享服务中心没有对于系统建设的控制权。很多总部，要不老美、欧洲那边，这个时候怎么做，要不停沟通，知道我需求、变化是什么，只有这样才能够理解我们目前在做的变化的形式下怎么影响我们流程的以及SOP的重构，整个的协作上也从低效变成高效。   这个过程当中我也总结了一下这几个点： 普通的流程里面时间点，单据交接效率提升30%，审核提升30%，会计制单节省80%的时间，平均的装订提高90%，这个装订我们通过一些手段，比如说凡是内部交易的跟审计商量，跟财政局商量是不是可以，我们得到的结果是可以考虑不打。会计在月末的时候，下个月10号整理是很麻烦的，这个过程当中我们用了一系列的手段，节约了90%的时间，上海的央企，一个月单据20万套左右，他大概有3个人，去打印、装订、入库、归档。以前的话是200多家公司，大概260多家公司，一家公司每个月，大概花一天的时间去做这样的工作。 这个过程把支付的效率提升非常快。在上海某国有控股航空公司做的，早上提的单子，抢单的模式中午处理这个单，下午可以直接付款。这个过程里面，感觉效率提升和满意度非常高，通过其中档案管理可以节约非常多的预审的。通过这个转型，我们希望看懂这样的报表，比如说周转率、长期的流动，短期的监控，希望会计可以看到懂代表什么，只有这样，可以看懂这些东西，才可以服务好我们的业务。 实际上，我们也是希望，建立共享中心将其当做一个学术性的组织，我们目前也是逐步在改善我们自己的共享中心，变的主动学习，每个月找不同的小组的代表人员，去做谈话总结出来他们的希望和转型的需求，同时，我们也会在业务变化的过程当中，让他们去轮岗去做成长，不是每个人做这个事情做的特别好，换一换岗位做的会更好，如果某一个人发现系统的漏洞，我们也可以有奖励，比如说让他小红花上墙、做一些小的奖品等各种各样的东西他们对共享中心做出自己的最大的贡献。

三、 连接与价值

我要和大家讲一下连接的价值。 过去大家肯定都有过这个经验，需要使用一个学习系统，但是这个系统非常不好用，这个时候怎么办？就是因为技术的趋势，技术的发展给我们共享中心，带来的这些挑战，IT需求和财务信息化的需求越来越模糊，至于这个东西没有人描述很清楚，第二的话，对行业和企业的个性化的需求使得IT的架构更繁杂，响应速度更高，这个实际上还代表另外一个方面我们外部的需求的趋势企业转型的过程当中，产业链的整合过程当中，运营细化或者当中，对整个的服务的平台要求大概是这几个方面。 那么怎么去做信息和财务管理的连接？ 我们从3个方面做，第一个我们连接我们价值链上下游，第二个拥抱互联网的工具，第三个希望做到企业内部的延伸。 简单讲一下，我们所有的信息化系统在多元化的过程当中使得你业务系统用越来越多，这个时候我们操作共享中心的时候，不知道怎么做这些构成，后台的系统的话也会变的越来越多——你会发现一个趋势，像一个漏斗一样，上面的东西随着扩展越来越多，需要一个中台的操作平台，做好操作工作，在这个过程里面我们可以启动一些新的云化的平台，我们希望所有的供应商用我们的连接，这个环节做的非常好的一点，整个会标准的接口，你都需要进标准的体系，减少就是AP端各种匹配的工作。 第二个是单据的传递，我们节约不了单子的传递，但可以使用快速的手段做这些工作。 第三个付款的对照，前端我们在供应商这端运用非常多的技术手段来实现标准化的过程，客户端来讲的话，主要两个，开放自己客户可以设定自己的规则，解决2个问题，解决我们整个收款和付款之间的对量的工作，对于一些互联网工具应用，以及我们财务应用，这个过程里面发现每个小的痛点，都有相应的供应商去解决这个问题，这个时候你会发现以前我们考虑的手工做的事情，我们有这些工具替代做的，收费贵一点，但是不用考虑人离职怎么办，工具可以替代手工做的痛点。   还有一部分的话，我们也是希望能够打通这个前台、中台，ERP的后台，整个前台的应用可以轻量化、边界化，可延伸。现在90后越来越多，特别是95后的系统要求不一样，喜欢社交化，便捷性，操作越少越好的东西，希望给我们内部的用户提供这样的系统。 第二个希望的化繁为简、跨版块财务及内控规则的检查可配置。 第三个的话，使后台的系统尽量地避免用户在系统里面做这样的操作，昨天我去了漕河泾一家美国企业，他所有的会计企业做三单匹配，特别是非主营业务的时候，有非常大的清单，他们的做法简单地做三单匹配，需要打出来，然后匹配，匹配之后，去挑各种各样的工作，希望做一些集成，避免用户复杂的操作。通过连接的时候，大家发现这样的非常复杂的系统架构图，大家应该懂这个图   业务集中税务平台、业务供应链平台，业务流程平台、业务商旅、业务的领导者决策桌面，业务资金引擎、ERP系统、基础主数据的平台、共享的平台，每个模块承载什么东西，汉得收入结构变化，在这个过程里面我们到去年时候，比重不足一半的内容。这个过程里面，企业的需求会越来越复杂化，越来越系统化，对要求更加个性化，需要部署更多的需求班组自己的企业的发展内容，我们在这个过程里面也会做到交易类的分类，其实大家最感兴趣的一点，主数据的那些，所有的东西一旦不统一就非常痛苦。 互联给大家带来什么样的价值，带来各种“化”的价值，标准化、透明化、效率化。我们做连接的时候我们做了新技术的探索，汉得的是不贴发票的，也是不粘贴的，我们直接通过一个单子归档，各种二维码入库的操作。 这从事技术层面实现财务业务的判断对程序的RPA的实现财务检查，得到很大的提升。   汉得参访 | 带着CFO的视角来看汉得的前世今生   最后，是我对RPA的一些浅谈。 2017年10月份，纽约的一个杂志里面， BBC分享了363个职业，会计的话，97.6%要被机器人取代，这个数字部分很令人害怕，机器人可以写代码，机器人可以检查会计业务，这个是非常恐怖的事情。 对于我们现在来讲怎么沾边，其实很简单，我们让机器人做服务，不是说让机器人取代做这个事情，我刚刚讲到的报表，可以看到这样的报表，怎么优化我们的成本，怎么优化整个运营的过程，所以我觉得机器没有什么恐怖，我们做到主动思考带来什么服务，寻找自己的改变，自己给自己谋出路，做好自己的转型。 因为变化是不可预见的，拥抱变化才能够使自己的可替代的成本变成的更高，给期待带来更大的价值，我们只有拥抱变化，才能促使自己成长，给我们自己打好基础，一起奋斗，谢谢大家。   推荐阅读： 【易论家】沈雁冰 | 浅谈成为一名CFO的前世今生