NO.3

《场景化帮助企业明确数字化目标》

透过企业不同层面的需求，我们可以深度理解企业对数字化的期许。现实中，任何一个企业的数字化都无法一蹴而就。 01 企业数字化不等同于信息化 诸多企业在数字化过程中都会遇到缺乏目标（什么样的数字化才是适合本企业的？对于所在企业数字化需要达到什么样的程度？）、方法论（如何开展？如何推进？）与如何构建数字化团队的问题。 有些企业会陷入一个误区：将流程化、信息化认为就是数字化，基于此会造成数字化的建设，采用了传统的目标方法、建设机制，很多时候会造成“为了数字化而数字化”、“不太好的数字化反而带来了经营负担”。 其实，数字化与信息化存在思维模式的巨大区别，后者是流程化的，将业务流程中的一些关键环节甚至绝大部分内容以计算机的手段记录下来；而前者是通过互联网、云计算、AI与大数据等信息技术，替代或重塑传统业务，通过重塑，带来新的效率、价值点与连接方式。两者的区别不是采用了什么工具，什么手段，而是，是否在生意本质下，具备数字化的思维模式。 那么企业如何具备这种思维模式？如何开展数字化？如何明确目标、构建数字化机制和建立数字化团队？ “提问”很重要，能够提出准确、具体的问题，其实就是在指出团队的目标。譬如，同样是问题，“如何能够让企业在一年之内**品牌销量提升30%”就比“如何提升销售业绩”更加明确，也更加能指明方向，让组织可以将问题继续拆解为行为与动作。 企业数字化，或者说费用数字化同样需要提问，需要恰当的抓手。 之前我们有谈到企业需求模型（参见上篇《从企业需求出发思考数字化转型》），对于企业不同层面的需求都可以再具象化为一个个场景化的目标，场景化可以成为一个不错的提问方法与切入点，当这些问题被“回答”，当这些场景被新思维模式所诠释，企业自然会对数字化有更进一步的理解。 02 如何开始企业数字化－将目标场景化 1、业务场景化 首先，企业需要构建业务场景化，因为它是企业新思维模式“培养”、“锻炼”的最佳切入点，场景化是流程化的延展升级！场景化并非是抛弃流程化，而是以流程化为基础，在一些业务环节上，开始以数字化的思维模式来应对。这一步解决的是功能层面的需求。 传统的企业管理、流程化是企业内部管理的标准化，让团队能够有规划、有执行、有跟进、有审批、有复盘、有优化。在技术、手段不那么成熟的时候，流程化像一个骨架串起企业的点滴。但大体上，流程化是现实业务的系统化表现，是企业生产、采购、销售、研发、营销等各个管理模块的一个如实记录。 以报销这件事举例，原本的流程化，是希望费用的发生有所申请规划，有所审批控制，然后可以全流程管理。但流程化总会遇到“报销繁琐的场景”“财务审核发票工作量较大的场景”。所以，企业数字化，可以在初始阶段以业务场景的数字化开始，报销场景里如何让报销更加快捷？发票审核场景中怎么样代替肉眼审核？就是一个个具体的场景化问题。于是，移动费用报销、发票识别、发票自动审核的出现颠覆了原来需要人工处理的环节。这些技术引入，让大家有了一些新的思考问题办法，有了新的组织分工、效率提升。 这些便是通过明确功能层面的场景化，引入新工具、新模式、新组织形态，明确数字化的具体目标。所以企业在做数字化时，可以去从流程中挖掘业务场景，以业务场景数字化为切入点； 2、价值场景化 传统信息化也会谈到管理的价值，但总是会感觉到这种价值更多的是静态的、是延迟的、是需要人去主动寻找、是不那么紧密相关的。企业在设定数字化目标时，可以将场景化提升到经营价值的场景化。譬如在营销端，我们会谈到“吸引、转化、复购（运营）及挽留”四大场景，传统的基于数据带来价值，被上升为价值场景化，明确吸引场景中需要考虑的目标、人群细分、投放形式、内容、团队支撑等，然后在落地各个环节的数字化形式、工具与方法。这种让整个价值输出都变得场景化，可以给企业带来更好的数字化愿景与图谱。 回归费用数字化的价值场景化，把费用当作驱动引擎，构建“基于费用有效性分析，实现对于客户的精准营销场景”。基于这个场景，会倒推企业的费用数据沉淀场景、费用数据控制场景、费用数据呈现场景、费用业务联合交叉分析场景以及优化迭代场景。这样的费用数字化，就会以价值为导向，以终为始，在一些细节落地环节（如费用管控颗粒度、费用数据沉淀及分析颗粒度）就可以有清晰的数字化标准和衡量指标。这也印证了费用数字化确实是一个切入点，以此拉动企业内部全员参与、全业务参与，完成数字化转型。 3、连接场景化 业务场景化向连接场景化升级，可以为企业带来新连接和新的生意模式。企业当然清晰的知晓所有业务都是围绕企业生意开展，但传统的信息化是解决内部的管理问题，即便有一些传统意义上的门户管理平台出现，也其实是在按照“外部当作内部管理”的方式进行。而如果企业能够提出连接场景化的一系列课题就能够指引完成更广义的数字化。连接场景化，存在于不同领域，譬如营销领域，传统的1对1线下销售模式或零售模式以外，有了“线上社交营销连接场景”、“小程序自有渠道销售场景”，由此就会有新的渠道运营团队、内容团队、用户分析团队出现，制定完全不同但又不伤害线下的销售机制、销售政策，这正是由于连接场景给出了营销数字化的新形式。 同理，对于费用数字化也一样，传统的费用场景在于通过员工、企业财务线下连接消费端，而如果引入新的场景“企业对公支付连接场景”、“企业出行、商旅消费商连接场景”等，企业就不仅仅是在完成“员工拿回发票报销”这一流程的信息化管理，而是可以建立企业与供应商、消费商的新连接模型，通过新连接方式，给员工、业务、管理者带来新工作模型，简化线下人工场景、规范业务以及提供更多的数据支撑。所以，从业务场景化到连接场景化，会为企业数字化带来新的跨越。 4、成长与共生层面场景化 最后，是具有强烈行业特质的成长与共生层面场景化。很多企业都希望数字化能够改变自身与上下游的关系，能够成为平台化的企业，我们看到很多酒店商旅企业，都希望借助于数字化能力形成平台化思维，不仅仅局限于传统的酒店、商旅资源，还引入消费者用户资源，建立新的供需关系，如华住；我们遇到的一些传统行业也有这样的想法，希望自己不仅仅依托自己的产品能力，还能够成为连接上游供应商与下游小B企业的平台。 03 结语：企业数字化的价值 但始终还是一个问题，场景的问题，对于供方与需方、客户与伙伴的场景是凭空臆想到的，还是确确实实会成立的？还是要回归生意本质，回归客户、伙伴的立场。 企业在数字化建设想不清楚的时候，可以多问一问不同层面的需求是什么，这些需求背后具体的场景化是什么？ 场景化是抓手不是终结，通过思考一个个具体的、不同层面的场景化，企业可以意识到目标是什么？困难是什么？我如何客服困难？建成后的机制是什么？我该选择什么样的数字化团队以保证这个过程？而最终，这些场景又会成为数字化成功与否、预期是否达成的判定标准。 很多商业模式、管理理论皆来自于军队，如果我们要去完成一个军队的数字化，是给每一个人都装上电脑，给每个武器都智能化，就能解决问题吗？他一定是基于不同的场景，“三军联合作战场景”、“登陆战场景”、“突袭战场景”，为确保这些场景能够完成和胜利，倒推出该有什么样的数字化战略思维，该有什么样的组织团队模式支撑，不同的模块、部队、装备该如何数字化协同（机制），最后再是基础的数字化能力建设。