回溯过去5年，同每个SaaS公司一样，汇联易在创立之初，对于侧重服务大客户还是小客户、平衡产品的标准化与个性化需求、产品迭代的点与面、公司发展速度的快与慢等方面，做了很多的思考与尝试，记录下来与君共勉。

——汇联易 CEO 张长征

1、大与小

着眼整体，在匹配中关注转化

大客户还是小客户？谁是合适的客群？如何做客户画像？白猫或黑猫，抓到耗子的是否就是好猫？这是每一家SaaS公司都会问自己的问题，也可能是被投资人问到的问题。 业界常以用户数作为“大、中、小”客户规模的界定标准，对于目标市场的定位，不同企业有着不同的观点。 观点一：大客户付费意愿明显、付费能力强，因此要做大客户； 观点二：中小型客户数量多、决策速度快、业务需求相对简单，因此应做中小客户； 观点三：从产品迭代的角度，或者说从PMF（产品市场匹配）的角度出发，以产品研发的路线图为标准，瞄着中小客户打样、做出产品简易的原型，再不断迭代与打磨，从中小客户逐步晋级到大型客户。 这些观点都有一定道理，但似乎只看到了局部而没有照顾到整体。 【WHAT】着眼于“整体”，汇联易考虑的是： 大客户和中小客户到底需要什么样的产品与服务？ 两类客群的需求有何区别？ 我们团队的能力是否契合这种需求？ 这种需求和契合是否会相互转化？ 对于管理类SaaS软件，大客户的需求是要有深度的产品功能、高度契合的方案、最佳业务实践的借鉴、多系统集成的能力、高水准的系统落地和持续服务承诺；中小客户的需求是要有宽度的产品功能、工具化的应用、快速的实施上线、超高性价比。 【HOW】在过去5年，汇联易是如何做的？ 一方面从自身条件出发，挖掘PPF（People Product Fit，资源产品匹配）和PMF（People Marketing Fit，资源市场匹配）。 汇联易核心团队有丰富的SAP、Oracle、Peoplesoft这类大型软件的研发、服务能力，也有大客户的获取与销售经验，因此在大客户还是小客户的问题上，选择积累大客户具有初始禀赋和比较优势。 另一方面，汇联易也时刻关注大小客户之间的转化。 费控系统适合大客户，但其中的商旅、报销模块也非常适用于中小客户。所以，虽然我们始于大客户，但我们也非常自然地服务了很多中小客户。 实际上，大客户还是小客户，两者并非对立关系。找到创业团队的基因、找到团队的能力矩阵跟客户需求的匹配点才是起步之道。 良好的开端是成功的一半，无论大客户还是小客户，找到了这个匹配点就会迅速打造出适合目标客群的产品，开启SaaS之旅。

2、标准与个性

提供价值，成就伙伴

SaaS的核心运营指标是年度经常性收入（ARR，Annual Recurring Revenue）、续费率、获客成本、实施效率等，财务指标是每月经常性收入（MRR，Monthly Recurring Revenue）、分摊口径的收入以及毛利率等。 通过标准化的产品可以迅速提高SaaS的ARR、续费率，而个性化需求及其开发，无论从运营角度还是财务角度看起来都不是有吸引力的模式。 那什么样的情况会带来较多个性化的需求及其开发呢？ 首先，是产品的能力。 任何SaaS产品的迭代都有个爬坡的过程，产品能力随着每次迭代不断提升。从功能的丰富、配置性的灵活、专项功能的深入、性能的稳定、用户体验的优化等诸多方面不断提升，不断满足并超越客户期望。 其次，是对“个性化”的甄别。 当产品能力还在深坑中奋力往上爬的时候，产品团队可能会认为客户的某些需求就是个性化的，无暇仔细把关、研究该需求的通用价值和可推广性；当爬坡到了一定阶段，才会发现一些原先个性化需求已被满足且转化为了通用标准需求。这是个正常现象，但非常考验产品团队的甄选、洞察和资源分配能力。 PS：很多人会非常自然地认为大客户才有各类个性化需求，中小客户一定是更加标准化的；但对于垂直管理类的SaaS而言，这其实陷入了很大的误区。汇联易曾遇到过一些中小客户，他们本身对于报销的需求是标准化的，但由于自身的信息化系统不健全，希望汇联易能扩展满足如员工请假申请与假期计算等报销甚至费控以外的需求。这种对于SaaS产品范围的不准确需求也是一种“个性化”，且在中小客户身上较难处理。 由此，汇联易根据产品服务辩证地看待标准化与个性化这个问题。 标准化固然很好，可以更加精准的刻画客户、更加标准化的产品研发、更加可复制的销售策略、更加可预测的销售人效…… 但是，考虑现实情况，特别是在中国的商业环境下，很多企业无论大小，都会非常坚持自己的业务模式、业务流程和管理理念，并将之作为某种程度上的竞争优势。 SaaS厂商无力去撼动与大幅改变客户的业务流程，无法将诸多客户的流程统一到某种标准化的尺度。那么，小幅的调整以及对行业头部公司最佳业务实践的参考，则是可以接受的。 在尊重客观规律的情况下，汇联易很早期就发现个性化并非坏事。 个性化代表着多一些实施服务的比重，代表着更专业、更深入的服务能力。这也完全符合SaaS这个概念里面既有“产品”也有“服务”的定义。而实施服务，在很多公司会被轻视、怠慢。 其实，我们有很多客户是从友商替换成汇联易的。对于这些客户来讲，其实不一定是友商的产品功能无法满足，更多的是无法忍受不专业的服务。 我们认为，专业的实施服务、优秀的售后服务，在SaaS行业是跟产品同等重要的护城河，也需要长时间的在服务方法论、SLA和团队培养方面不断打磨。

3、点-线-面

跨越鸿沟

汇联易创业初衷是做一款“小而美”的产品，希望能够创造非常棒的用户体验，帮助员工解决差旅预订和报销繁琐的问题。但随着客户的涌入和产品的迭代，我们每天不再只是思索该做什么功能，更是每天都在抉择不该做什么功能。 SaaS创业的起步从一个简单高效的“点”开始。 简单，是指目标客户非常容易地听明白；高效，是指目标客户能非常快地决策、非常快地使用起来。“报销服务”，毋庸置疑是符合简单高效的这个特点。 SaaS创业的发展又要时时考虑“线”的问题。 汇联易从最初一个简洁易用的填写报销单、快速在线审批的APP，向前连接诸多商旅服务公司（TMC），满足员工在报销之前的机票预订、酒店预订、用车、用餐等差旅场景，打通出差、消费、报销全流程，让员工的报销体验更佳；同时，向后拓展出财务关心的预算、审核、支付、合规、票据存档等模块，在满足员工优质体验的同时，进一步帮助财务管理内部流程、规避合规风险。 这就是汇联易从点到线的延展历程。 SaaS创业的成熟需要由“点”至“线”及“面”进化。 从【报销流程】这个“点”，到【商旅报销】这条“线”，再到如今升级的【全“面”费用管理】，汇联易围绕不同行业、不同费用类型、不同流程机制的企业客户，提供了全品类、全流程、全场景费用管理服务。 这其实是具有很高风险的，特别是在公司的早期发展阶段。随着客户的增多、客户需求层出不穷，如何守住产品边界就成了SaaS公司最严峻的挑战。 存在即合理，客户需求在客户自身的企业运营环境中大多是合理的，客户甚至愿意额外增加预算也要SaaS公司拓展这些功能。 但是，任何一款SaaS产品、任何一个模块的打磨都非一夕之功，汇联易对产品边界和产品质量常怀敬畏之心。 围绕如何帮助客户在各类费用支出场景中打造极致体验，汇联易自始至终都在打磨自身产品，在消费场景、内部流程场景及财务管理场景等板块不断探索，不轻易逾界，不追求花哨概念。 产品上点、线、面的关系如此，市场拓展方面也是如此。根据杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟》这本书中所提出的保龄球理论，创业公司一定要有个细分领域的拳头产品，当这个产品在细分的企业市场上有超过30%的市占率，该创业公司就能成为这个细分市场的老大；之后再进入第二个细分市场，或研发出第二个爆款产品，这样保龄球才可以一个个被击倒。

4、快与慢

江湖借鉴做销售，高效协同铸飞轮

很多人说现在每一条细分的SaaS赛道都人满为患，竞争激烈。既有各个创业公司的奋力拼杀、各路投资人的资本加持，也有大厂的虎视眈眈。规模的迅速扩张、市场占有率的迅速提升，是SaaS厂商们的核心追求；这背后讲求的就是速度，没有岁月静好与阳春白雪。 产品之外，各SaaS厂商在销售上百花齐放，总结起来有几条销售的路数： 一是销售团队来自于各类国际性大厂。这种销售团队是典型的KA销售，懂业务、懂方案、懂商务，精英范十足，搞定大客户路数先进、成功率高。 二是来自本土化、跑在较为前面的软件团队。这类销售有成熟的面对中大型客户的销售体系和方法。从市场规划到客户画像，从线索管理到客户关单，路子玩得很溜。 三是来自于互联网体系的销售团队。这类销售杀气十足，江湖上称“铁军”，对于客群画像清晰、客户决策迅速的SaaS产品非常受用。 四是这两年发展起来的“”海陆空“”立体玩法。这类销售在市场方面通过线上线下、搜索引擎、社交媒介、KOL各种方式搭建空中轰炸机群；在销售方面放水养鱼，确定目标客群list，想尽办法拓展、触达、激活、转化；客户成功团队在前面高质量服务、高客户满意度的条件加持下，提升客户增购、客户转介绍。 江湖上人多路也多，汇联易一直致力于打造自身的销售文化、销售风格和销售体系，借鉴与尝试不同来源的优秀做法。磨刀不误砍柴工，快的背后是产品、市场、销售、实施、客户成功各团队的协调配合，这些团队的高效协同真正奠定了汇联易“快”的基础。

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